转型意识增强但认知不足：大部分企业已意识到数字化转型的重要性，开始或准备进行数字化转型，但领导层对数字化的认知深度参差不齐，约 71.93% 的受访者认为企业领导层对数字化仅 “一点点了解”，完全不理解的占 10.53%。转型进展差异大：规上制造业企业数字化、网络化进程加快，工信部目标是到 2025 年超 70% 规上制造业企业基本实现数字化、网络化。但不同行业、规模的企业进展差异明显，非技术密集型行业的传统企业在数字化转型中面临更多挑战。应用场景逐步拓展：企业已部署的数字化应用中，办公自动化（OA）、人力资源（HRMS）、电子商务（EC）等位列前五，但整体上数字化部署大多还停留在试点阶段，难以形成全企业全场景的规模效应。转型投入与团队变化并存：部分企业在数字化方面有一定投入，人员持续增加，但也有 29.82% 的受访者提到数字化团队被优化，10.53% 的人表示团队被降薪。

战略规划层面方向不明：部分企业在复杂市场环境中未找到未来竞争着眼点与商业模式，数字化转型战略缺位，未来愿景和规划不清晰，导致数字化建设盲目。融合不足：数字化战略与业务发展 “两张皮”，对数字化部署方向指导性差，难以发挥对业务的赋能作用。传导不畅：数字化转型战略在由上至下的传导中易 “失真” 或 “断流”，各业务领导对转型的认同和数字化认知能力参差不齐。能力建设层面系统与流程困境：企业原有的系统老旧，管理制度传统，流程复杂，在原有基础上修补易出现兼容问题，推倒重建又会对企业经营造成较大损失。人才短缺：数字化转型需要兼具业务能力、全局观、数字化理念和技能的 “全才”，此类人才极为欠缺，培养周期长、难度大，外部招聘也难以准确定义。复制推广难：企业数字化部署试点阶段存在数据流通差、系统兼容难、业务场景难切入等问题，试点项目与经验难以快速复制与推广。价值衡量层面触及核心难：数字化转型是系统工程，短期内难以触及企业经营核心，难以助力提升竞争力，需要全面深入部署才能释放价值。评估体系缺失：数字化投资见效慢、周期长，企业用传统绩效指标衡量转型效果，缺乏配套的针对性评估体系，难以对转型进程与价值做到阶段性评估。

战略制定方面强化 “一把手” 工程：企业启动数字化转型项目前，高层内部要形成共识，成立由 “一把手” 任组长的项目管理小组，协调解决项目中的问题。加强战略沟通与反馈：定期召开会议，将数字化转型战略清晰地传达给各个部门，建立反馈机制，及时收集执行过程中的问题和建议，对战略进行调整和优化。能力提升方面优化系统与流程：根据数字化转型需求，进行组织结构调整，建立更加扁平化的组织结构，优化业务流程，并赋予员工更多的自主权。加强人才培养与引进：狠抓技术人才招聘与培养，从组织结构、企业文化、人才培养、员工待遇等方面调整，吸引技术人才，实现核心系统的自主可控。推动试点推广：建立跨部门协作机制，促进数据流通和系统兼容，打破业务场景切入难题，推动试点项目经验的快速复制与推广。价值实现方面制定长期规划：采取循序渐进的方式进行数字化转型，先试点后推广，将数据作为重要生产要素，利用数据分析和预测为业务决策提供支持，关注长期效益。建立评估体系：根据企业实际情况与部署计划，配套针对性的评估体系，对数字化转型进程与价值进行阶段性、渐进式评估。